Un team marketing può avere ottimi professionisti e scoprire, nel giro di pochi mesi, di aver bisogno di competenze che fino a poco prima occupavano uno spazio marginale: automazione, AI generativa, data analysis, prompt design, gestione dei CRM, advertising sempre più algoritmico.
Per HR e management il problema è simile. I ruoli cambiano mentre le persone sono già al lavoro.
A quel punto si apre una decisione che molte aziende stanno affrontando: conviene assumere nuove competenze oppure svilupparle internamente?
La risposta dipende meno dalla disponibilità di un corso o di un candidato e molto di più dal tipo di competenza che manca, dalla sua importanza per il business e dalla velocità con cui continuerà a evolvere.
È qui che il reskilling diventa una scelta organizzativa, prima ancora che formativa.
Il problema è particolarmente evidente in Italia. Il Digital Decade Country Report 2026 dedicato all’Italia della Commissione europea segnala progressi nell’adozione di cloud, intelligenza artificiale e data analytics da parte delle imprese italiane, ma individua ancora due debolezze strutturali: competenze digitali di base inferiori alla media europea e carenza di specialisti ICT.
Tra le raccomandazioni rivolte al Paese compare esplicitamente il rafforzamento di upskilling e reskilling dei lavoratori.
Il punto, quindi, è capire dove conviene intervenire.
Reskilling, upskilling e nuove assunzioni rispondono a problemi diversi
Nel linguaggio aziendale upskilling e reskilling vengono spesso usati insieme, ma descrivono due interventi differenti.
Con upskilling si potenziano le competenze di una persona all’interno dello stesso ruolo. Un social media manager che impara a utilizzare sistemi di AI generativa per la produzione e l’analisi dei contenuti sta facendo upskilling. Lo stesso vale per un CRM specialist che approfondisce marketing automation e segmentazione basata sui dati.
Il reskilling comporta uno spostamento più consistente. La persona acquisisce competenze che le permettono di svolgere attività nuove o di assumere un ruolo diverso. Può succedere, per esempio, quando una figura con esperienza nella comunicazione evolve verso la gestione di marketing operations, oppure quando un professionista delle vendite sviluppa competenze sufficienti per lavorare sui processi di sales automation.
L’assunzione risponde invece a un’altra esigenza: portare rapidamente nell’organizzazione una professionalità già sviluppata.
Le tre strade possono convivere. Anzi, nelle organizzazioni più esposte alla trasformazione digitale tendono a intrecciarsi.
Un’azienda può assumere un esperto di data strategy, formare il marketing team perché impari a lavorare con lui e affidare ad alcune persone interne un percorso più profondo di reskilling. Il risultato è molto diverso dall’inserimento isolato di uno specialista circondato da colleghi che faticano a utilizzare gli strumenti o a comprenderne le implicazioni.
La domanda utile diventa quindi: quanto è strategico possedere internamente questa competenza?
Da qui cambia anche il modo di guardare allo skill gap.
Lo skill gap digitale si muove più velocemente del recruiting
Assumere appare spesso la soluzione più immediata. Se manca una competenza, si cerca qualcuno che già la possieda.
Il modello funziona bene per competenze molto specialistiche, soprattutto quando servono esperienza immediata, autonomia e capacità di guidare altre persone. Diventa più fragile quando la trasformazione riguarda decine di lavoratori e modifica attività che appartengono già ai loro ruoli.
L’intelligenza artificiale è l’esempio più evidente.
Un’azienda difficilmente può risolvere l’adozione dell’AI assumendo una nuova persona per ogni funzione interessata. Marketing, HR, customer service, vendite, finance e operations hanno bisogno di imparare a usare nuovi strumenti dentro processi che conoscono già.
Il policy brief AI and skills: What we know so far, pubblicato dall’OECD il 5 giugno 2026, sintetizza bene questa dinamica. Circa il 40% dei datori di lavoro nei settori manifatturiero e finanziario che ancora non utilizzavano l’AI indicava la carenza di competenze come principale barriera all’adozione; la quota superava la metà tra le PMI che non utilizzavano ancora AI generativa.
L’OECD rileva inoltre che la formazione rappresenta la risposta prevalente delle imprese: più della metà dei lavoratori che utilizza AI dichiara di avere ricevuto formazione finanziata dal datore di lavoro e chi viene formato tende a riportare risultati migliori in termini di performance e condizioni di lavoro.
La velocità del cambiamento rende evidente un altro problema: anche una competenza acquistata oggi tramite recruiting dovrà essere aggiornata domani.
Per questo la capacità di apprendere diventa essa stessa una competenza aziendale.
Quando conviene sviluppare una competenza internamente
Il primo criterio riguarda la vicinanza tra ciò che una persona sa già fare e ciò che dovrà imparare.
Un performance marketer che conosce campagne, attribuzione e metriche parte da una base solida per approfondire automazione e AI applicata all’advertising. Un HR specialist che conosce processi di selezione e organizzazione può imparare a utilizzare strumenti di intelligenza artificiale applicati al recruiting con un vantaggio decisivo: possiede già il contesto nel quale quella tecnologia deve funzionare.
Questa conoscenza interna ha valore.
Processi, clienti, linguaggio, prodotti, vincoli organizzativi, sistemi utilizzati e relazioni tra funzioni richiedono tempo per essere appresi. Quando il gap tecnico può essere colmato con un percorso realistico, formare una persona che possiede già questo patrimonio può risultare più efficace rispetto a cercare sul mercato un profilo perfettamente corrispondente.
C’è poi una seconda domanda: quante persone devono possedere quella competenza?
Se l’azienda ha bisogno di un solo cybersecurity specialist con forte seniority, il recruiting può essere la soluzione più sensata. Se 30 persone del marketing devono imparare a integrare AI, dati e automazione nel proprio lavoro quotidiano, il problema è chiaramente formativo.
La terza variabile è la continuità. Una competenza utilizzata ogni giorno nei processi core tende ad avere più valore quando viene distribuita e consolidata all’interno dell’organizzazione.
La formazione aziendale sta infatti assumendo dimensioni sempre meno episodiche. Il Pact for Skills Annual Survey Results 2025 della Commissione europea, datato marzo 2026 e pubblicato sul sito del programma ad aprile, stima che nel solo 2025 le organizzazioni aderenti abbiano coinvolto 3,9 milioni di persone in attività di upskilling e reskilling, investendo 1,02 miliardi di euro e sviluppando o aggiornando 46.500 programmi formativi.
Nelle 20 Large-scale Skills Partnerships è stato formato in media il 26% dei dipendenti. Il 75% dei partecipanti ha inoltre dichiarato un miglioramento nella capacità di monitorare e anticipare le competenze necessarie e l’80% un miglioramento nella qualità delle attività formative.
I dati riguardano i membri del Pact e vanno quindi letti come indicazione della scala raggiunta da queste iniziative, più che come misura universale del loro rendimento.
Il passaggio interessante sta proprio nell’anticipazione: formare bene significa capire quale capacità servirà prima che diventi un’emergenza.
Quando una nuova assunzione resta la scelta migliore
Il reskilling ha limiti precisi.
Ci sono competenze che richiedono anni di esperienza, conoscenze tecniche profonde o responsabilità tali da rendere poco realistico costruirle da zero in poche settimane. Un percorso formativo può accelerare l’apprendimento, ma la seniority professionale resta legata anche all’esperienza accumulata sul campo.
Il recruiting ha senso soprattutto quando serve inserire rapidamente una competenza specialistica che in azienda è del tutto assente.
Può essere il caso di un responsabile della cybersecurity, di un data scientist senior, di una figura chiamata a progettare un’architettura tecnologica complessa o di un professionista che deve costruire una nuova funzione aziendale.
Anche qui, però, l’assunzione risolve solo una parte del problema.
Se l’esperto diventa l’unica persona capace di comprendere strumenti, metriche e processi, si crea una nuova dipendenza. La conoscenza resta concentrata e la capacità dell’organizzazione di utilizzare davvero quella competenza cresce lentamente.
Per questo molte strategie efficaci combinano hiring e formazione interna: si inseriscono alcune professionalità ad alta specializzazione e, contemporaneamente, si aumenta il livello di competenza delle persone che dovranno lavorare con loro.
È il principio dello skills mix: ruoli differenti possiedono profondità differenti, ma condividono un linguaggio sufficiente per collaborare.
Prima di aprire una posizione, quindi, vale la pena verificare se il gap riguardi davvero una figura professionale mancante oppure una capacità che dovrebbe essere diffusa in un team già esistente.
Come capire quali competenze digitali mancano davvero
Il catalogo dei corsi è un pessimo punto di partenza per una strategia di reskilling.
La sequenza dovrebbe essere opposta: business, attività, competenze, persone, formazione.
Un marketing director, per esempio, può partire dagli obiettivi dei prossimi 12 o 18 mesi. Aumentare la capacità di lavorare con first-party data? Ridurre il tempo necessario per produrre e adattare contenuti? Portare maggiore automazione nelle campagne? Integrare AI generativa nei processi? Migliorare la lettura delle performance?
Da questi obiettivi emergono attività concrete. E dalle attività si ricavano le competenze.
È una differenza sostanziale.
“Dobbiamo fare formazione sull’intelligenza artificiale” descrive un tema.
“Il team content deve saper costruire workflow che utilizzino AI generativa mantenendo controllo editoriale, qualità e coerenza del brand” descrive una capacità da sviluppare.
Lo stesso vale per i dati. Un generico corso di data analysis può produrre conoscenze interessanti ma difficili da trasferire nel lavoro. Un percorso costruito sulle dashboard, sulle metriche e sulle decisioni che quel team deve prendere ha una probabilità molto maggiore di modificare il comportamento quotidiano.
Per trasformare lo skill gap in un problema gestibile, cinque domande aiutano a fare ordine:
- Quale risultato aziendale richiede questa competenza?
- Chi dovrà usarla concretamente nel proprio lavoro?
- Qual è il livello attuale delle persone coinvolte?
- Quanto deve essere profonda la competenza: alfabetizzazione, autonomia operativa o specializzazione?
- Tra sei o dodici mesi, quale evidenza osservabile ci dirà che la capacità è stata acquisita?
Queste domande permettono anche di evitare uno degli errori più frequenti: formare tutti allo stesso modo.
Ed è proprio qui che la formazione standard mostra i suoi limiti.
La formazione funziona meglio quando parte dal lavoro reale
Due persone con lo stesso job title possono avere bisogni formativi molto diversi.
Un marketing manager di un’azienda B2B con un ciclo di vendita di sei mesi utilizza dati, automazioni e AI in modo diverso dal marketing manager di un eCommerce. Anche due imprese dello stesso settore possono avere stack tecnologici, processi e livelli di maturità distanti.
La progettazione della formazione dovrebbe quindi partire da tre elementi: persone, processi e obiettivi.
Prima si identifica ciò che il team deve saper fare. Poi si misura la distanza rispetto al livello attuale. Solo a quel punto ha senso stabilire contenuti, esercitazioni, durata e modalità del percorso.
Per alcune aziende servirà un intervento breve e verticale. Per altre un percorso distribuito nel tempo, con momenti di applicazione sul lavoro. In altri casi la soluzione più utile può prevedere livelli differenti: una base comune per tutto il team, moduli più avanzati per alcune figure e un approfondimento specifico per chi dovrà diventare il riferimento interno.
Quando il bisogno riguarda processi, strumenti e obiettivi specifici dell’organizzazione, un programma costruito sul contesto aziendale consente di lavorare direttamente sul gap individuato. È l’approccio alla base della Formazione su Misura di Ninja, pensata per progettare percorsi a partire dalle esigenze e dal livello dei team.
La personalizzazione, però, ha valore solo se cambia ciò che accade dopo l’aula.
Dal corso alla competenza: il passaggio che determina il risultato
Aver partecipato a otto ore di formazione dice poco sulla capacità di svolgere un’attività.
La metrica più utile arriva qualche settimana dopo.
La persona riesce a usare autonomamente lo strumento? Il team ha modificato un processo? Il tempo necessario per una determinata attività è sceso? La qualità dell’analisi è aumentata? Sono nati nuovi workflow? Il manager vede comportamenti differenti?
Questi segnali spostano la misurazione dalle ore erogate alle capacità acquisite.
Per un percorso sull’AI generativa, per esempio, il risultato potrebbe essere la creazione di workflow utilizzabili per ricerca, analisi, produzione o customer care. In un percorso di marketing analytics, potrebbe essere l’autonomia nella lettura di una dashboard e nella formulazione di decisioni partendo dai dati.
Anche il coinvolgimento dei manager conta. Quando il responsabile considera la formazione un’attività separata dal lavoro, le nuove competenze trovano poco spazio per essere utilizzate. Se invece assegna progetti nei quali applicarle, offre feedback e modifica i processi, l’apprendimento entra nell’operatività.
È qui che il reskilling smette di essere un evento e diventa sviluppo organizzativo.
Il rischio della formazione “a catalogo”
La disponibilità di contenuti formativi è enorme. Il problema è scegliere quelli che servono davvero.
Una biblioteca di corsi può essere utile per l’apprendimento individuale e per l’esplorazione. Quando l’azienda deve colmare uno skill gap preciso, la quantità di contenuti disponibili conta meno della loro aderenza al lavoro.
Il rischio è semplice: molti partecipanti, molte ore di formazione, pochi cambiamenti osservabili.
Un percorso efficace dovrebbe avere un perimetro definito. Chi deve imparare cosa? Per fare quale attività? Con quale livello di autonomia? Entro quando?
Questo permette anche di scegliere meglio i formatori. La competenza didattica resta fondamentale, ma per la formazione digitale aziendale serve spesso anche familiarità con problemi operativi reali. Un professionista che conosce strumenti, vincoli e casi d’uso può portare in aula situazioni più vicine a quelle che il team incontrerà il giorno successivo.
Il programma diventa così meno enciclopedico e più selettivo.
Ed è una caratteristica preziosa soprattutto nei settori che cambiano rapidamente.
Formare competenze digitali significa anche scegliere cosa non insegnare
L’arrivo continuo di nuovi strumenti crea facilmente un’agenda formativa infinita.
Ogni mese compare una piattaforma, una funzione, un modello AI o una nuova promessa di automazione. Inseguirli tutti produrrebbe un aggiornamento permanente e poco utile.
Serve una gerarchia.
Le competenze più solide combinano una parte relativamente stabile e una parte soggetta a rapida evoluzione. Nel marketing, per esempio, capacità di leggere dati, formulare ipotesi, comprendere il cliente, valutare un output e progettare un processo hanno una durata maggiore rispetto alla conoscenza di una singola interfaccia.
L’uso degli strumenti si appoggia a queste basi.
Vale anche per l’AI. Sapere dove cliccare in un software è utile nell’immediato. Capire come impostare una richiesta, valutare l’affidabilità di una risposta, proteggere informazioni sensibili, verificare un risultato e inserire il modello dentro un workflow rappresenta una competenza più trasferibile.
Una buona strategia di reskilling deve quindi distinguere tool e capacità.
I primi cambiano rapidamente. Le seconde permettono alle persone di adattarsi al prossimo tool.
Una matrice semplice per decidere tra formazione e hiring
Arrivati a questo punto, la scelta può essere ricondotta a due variabili: importanza strategica della competenza e distanza dalle capacità già presenti in azienda.
Se la competenza è strategica e il gap rispetto alle persone interne è colmabile, il reskilling merita una forte priorità.
Se è strategica ma totalmente assente e richiede molta esperienza, può essere più efficace assumere uno specialista e affiancargli un programma di diffusione delle competenze nel resto dell’organizzazione.
Se serve solo occasionalmente e richiede alta specializzazione, si può valutare anche il ricorso a consulenti o partner esterni.
Se invece la competenza è destinata a entrare nel lavoro quotidiano di molte persone, dipendere costantemente dall’esterno diventa poco efficiente. In quel caso l’obiettivo dovrebbe essere costruire autonomia.
La decisione più frequente, quindi, sarà ibrida.
Assumere dove serve profondità. Formare dove serve diffusione. Fare entrambe le cose quando la trasformazione coinvolge l’intera organizzazione.
Per HR questo approccio cambia anche il significato della pianificazione degli organici. Il fabbisogno futuro può essere coperto da una combinazione di mobilità interna, formazione, recruiting e supporto esterno, invece di tradursi automaticamente in nuove posizioni.
Per i direttori marketing significa guardare al team come a un sistema di competenze in evoluzione, non come a una somma di job description immutabili.
Il vero vantaggio del reskilling è la capacità di continuare ad apprendere
Le competenze digitali hanno una caratteristica scomoda: scadono velocemente.
Un percorso di formazione ben progettato dovrebbe quindi produrre due risultati. Il primo è evidente: rendere le persone capaci di utilizzare strumenti e metodi che servono adesso. Il secondo è più importante nel medio periodo: aumentare la loro capacità di adattarsi al cambiamento successivo.
Questo richiede continuità.
Assessment iniziali, percorsi differenziati, applicazione su casi aziendali, momenti di aggiornamento e verifica delle competenze possono creare un sistema molto più solido rispetto alla sequenza occasionale di corsi scollegati.
Per le aziende che devono trasformare un bisogno specifico in un percorso di questo tipo, la Formazione su Misura di Ninja consente di partire dagli obiettivi, dalle competenze già presenti e dalle caratteristiche del team per costruire un programma dedicato.
Il punto di partenza, comunque, resta interno all’azienda.
Prima di cercare il prossimo talento sul mercato, vale la pena osservare le persone che sono già dentro l’organizzazione e chiedersi quali capacità potrebbero sviluppare. Spesso conoscono già clienti, processi, prodotto e cultura aziendale. A mancare è un pezzo di competenza tecnica che può essere costruito.
Il recruiting continuerà ad avere un ruolo fondamentale, soprattutto per le professionalità più specialistiche. Ma in un mercato nel quale strumenti e mestieri cambiano continuamente, nessuna sequenza di nuove assunzioni può sostituire una vera capacità aziendale di apprendere.
È quella capacità, alla fine, che permette alle competenze di evolvere insieme al business.
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